Jak przygotować właściwe założenia do projektu?

Zmiana biura to proces, w którym decyzje dotyczące ludzi, przestrzeni, technologii i budżetu są ze sobą ściśle powiązane. Liczba stanowisk wpływa na układ powierzchni. Model pracy determinuje liczbę sal spotkań. Rozplanowanie funkcji musi być skoordynowane z instalacjami, oświetleniem, akustyką oraz wyposażeniem.

Dlatego projektowanie nowego biura nie powinno rozpoczynać się od wyboru mebli ani od przeniesienia dotychczasowego układu do nowej lokalizacji. Pierwszym etapem powinno być rozpoznanie sposobu działania organizacji, potrzeb użytkowników i celów, które ma realizować nowa przestrzeń.

Dobrze przeprowadzona analiza nie wydłuża procesu inwestycyjnego. Porządkuje go i ogranicza liczbę kosztownych zmian na kolejnych etapach

„Potrzeby odkryte dopiero podczas wdrożenia oznaczają koszty, których można było uniknąć.”
Ireneusz Dudek, SPACE ID

Jedna organizacja, różne sposoby pracy

Analiza powinna rozpocząć się od określenia celu zmiany.

Czy nowe biuro ma wspierać rozwój organizacji? Ułatwiać współpracę? Odpowiadać na model hybrydowy? Poprawiać koncentrację i komfort użytkowników?

Dopiero po ustaleniu celów można przejść do analizy sposobu pracy:

• ilu pracowników faktycznie przebywa jednocześnie w biurze,
• jak często poszczególne zespoły pracują stacjonarnie,
• ile czasu użytkownicy przeznaczają na koncentrację, komunikację i spotkania,
• jakiej wielkości spotkania odbywają się najczęściej,
• które działy intensywnie ze sobą współpracują,
• gdzie prowadzone są rozmowy poufne i telefoniczne,
• co wytrąca pracowników z koncentracji,
• jak oceniana jest ergonomia stanowisk,
• których przestrzeni brakuje, a które są niewykorzystywane.

Leesman porządkuje podejście do miejsca pracy wokół celu, funkcji i formy. Najpierw należy określić, jaką wartość biuro ma tworzyć dla organizacji. Następnie — jakie działania powinno wspierać. Dopiero później można decydować o przestrzeni i wyposażeniu.

Gensler również podkreśla znaczenie rozpoznania różnych trybów pracy: indywidualnej, zespołowej, wirtualnej, rozwojowej i społecznej. Sama liczba zatrudnionych nie opisuje więc rzeczywistego zapotrzebowania na biuro.

Jakie problemy może ujawnić analiza?

.

Niewłaściwa liczba sal spotkań

Brak miejsc do spotkań nie zawsze oznacza potrzebę utworzenia kolejnej dużej sali konferencyjnej.

Analiza może wykazać, że organizacja potrzebuje przede wszystkim:

• małych pomieszczeń do rozmów dwuosobowych,
• większej liczby sal cztero- lub sześcioosobowych,
• miejsc do krótkich spotkań ad hoc,
• pomieszczeń do wideokonferencji,
• miejsc do rozmów poufnych.

Dane dotyczące liczby, częstotliwości i charakteru spotkań pozwalają określić rzeczywiste zapotrzebowanie. Dzięki temu powierzchnia nie jest projektowana na podstawie przyzwyczajeń przeniesionych z poprzedniego biura.

Brak warunków do koncentracji

Źródłem problemu mogą być rozmowy współpracowników, telefony odbierane przy biurkach, intensywny ruch lub niewłaściwe sąsiedztwo różnych funkcji.

Badania przywoływane przez Harvard Business Review pokazują, że skuteczność zespołów zależy nie tylko od możliwości współpracy, ale również od ochrony czasu i warunków do pracy w skupieniu. Leesman wskazuje prywatność i koncentrację jako istotne elementy dobrze działającego środowiska pracy.

Rekomendacją może być utworzenie budek telefonicznych, małych pokoi do pracy indywidualnej lub stref ciszy. Czasami potrzebne jest również wdrożenie zasad użytkowania biura, np. nieprowadzenia rozmów telefonicznych przy stanowiskach w strefie koncentracji.

Właściwy partner nie ogranicza się więc do rekomendowania produktu. Analizuje źródło problemu i sprawdza, czy odpowiedzią powinna być zmiana przestrzeni, wyposażenia, zasad użytkowania czy połączenie tych elementów.

Biuro hybrydowe projektowane na podstawie etatów

W modelu hybrydowym liczba zatrudnionych osób nie odpowiada automatycznie liczbie potrzebnych stanowisk.

Należy ustalić:

• średnią i maksymalną obecność,
• różnice pomiędzy dniami tygodnia,
• częstotliwość obecności poszczególnych zespołów,
• liczbę stałych i współdzielonych stanowisk,
• zapotrzebowanie na przestrzenie do spotkań i koncentracji.

Analiza może prowadzić do zmniejszenia liczby tradycyjnych stanowisk, ale nie musi oznaczać redukcji całej powierzchni. Organizacja może potrzebować więcej miejsc do współpracy, spotkań hybrydowych, rozmów poufnych lub pracy indywidualnej.

Optymalizacja powierzchni nie powinna oznaczać maksymalnego zagęszczenia biura. Jej celem jest właściwe wykorzystanie przestrzeni bez osłabiania kultury organizacyjnej i komfortu użytkowników.

Nieefektywne rozmieszczenie zespołów

Schemat organizacyjny nie zawsze pokazuje rzeczywiste relacje robocze.

Analiza może wykazać, że zespoły formalnie działające oddzielnie codziennie wymieniają informacje i powinny znajdować się bliżej siebie. Może również ujawnić, że dział wymagający ciszy został umieszczony przy ruchliwej strefie spotkań.

Wstępne rozplanowanie powinno uwzględniać częstotliwość kontaktów, potrzebę poufności, poziom hałasu i dostęp do wspólnych zasobów.

W efekcie układ biura wspiera rzeczywisty przepływ pracy, a nie tylko formalną strukturę firmy.

 

 

Przestrzenie, z których nikt nie korzysta

Popularne rozwiązanie nie zawsze jest rozwiązaniem właściwym.

Pracodawca może stworzyć rozbudowaną strefę regeneracji, która nie odpowiada na potrzeby zespołu. Rozmowy z użytkownikami mogą pokazać, że zamiast strefy rozrywki pracownicy potrzebują spokojnego miejsca odpoczynku, możliwości rozciągania lub krótkiej aktywności ruchowej.

Podobnie może być z kantyną. Analiza wykorzystania może wskazać, że część powierzchni warto przeznaczyć na funkcje bardziej potrzebne organizacji.

Celem nie jest rezygnacja z rozwiązań wpływających na satysfakcję pracowników, lecz sprawdzenie, co rzeczywiście ją poprawia.

Konsultacja nie jest listą życzeń

Ankiety, rozmowy z liderami i konsultacje z użytkownikami są ważnym źródłem danych. Nie powinny być jednak traktowane jako głosowanie nad listą wyposażenia.

Ich celem jest rozpoznanie sposobu pracy, czynników rozpraszających, potrzeb związanych z koncentracją, współpracą i ergonomią.

Zebrane informacje należy następnie zestawić z celami biznesowymi, możliwościami technicznymi obiektu, budżetem oraz planami rozwoju.

W ten sposób opinie użytkowników stają się mierzalnym wkładem w proces decyzyjny.

Jakie ryzyka ogranicza analiza?

Organizacje mają różne potrzeby, ale część ryzyk powtarza się w wielu inwestycjach:

• zbyt mało czasu przeznaczonego na przygotowanie procesu,
• brak zaangażowania liderów i pracowników,
• projektowanie na podstawie liczby etatów,
• brak koordynacji projektu wnętrz z instalacjami,
• niewłaściwa liczba gniazd, floorboxów lub punktów oświetleniowych,
• niedostosowanie klimatyzacji do liczby użytkowników sal,
• wybór wyposażenia przede wszystkim na podstawie ceny.

Tego typu niezgodności powodują dodatkowe koszty, opóźnienia i konieczność podejmowania decyzji pod presją czasu.

Wyposażenie nie powinno być oddzielnym elementem inwestycji. Jest częścią systemu, który ma wspierać użytkowników, funkcjonalność przestrzeni i cele organizacji.

Co inwestor otrzymuje po analizie?

Rezultatem analizy powinna być uporządkowana podstawa do projektowania i dalszych decyzji.

W zależności od zakresu współpracy może obejmować:

• raport z rekomendacjami,
• opis stylów pracy użytkowników,
• podział na pracę stacjonarną i mobilną,
• podział na koncentrację i komunikację,
• informację o rzeczywistej obecności pracowników,
• identyfikację czynników rozpraszających,
• ocenę ergonomii stanowisk,
• rekomendowaną liczbę stanowisk i sal spotkań,
• wskazanie brakujących przestrzeni,
• rekomendacje dotyczące rozmieszczenia działów,
• wstępne rozplanowanie powierzchni,
• założenia funkcjonalne i produktowe,
• rekomendacje dotyczące zasad użytkowania biura.

W efekcie inwestor nie rozpoczyna projektowania od przypuszczeń. Otrzymuje podstawę decyzyjną, którą można przełożyć na układ funkcjonalny, rozwiązania techniczne, wyposażenie, harmonogram i budżet.

Model pracy SPACE ID obejmuje analizę, projektowanie, wdrożenie oraz użytkowanie. Dzięki temu rekomendacje są rozwijane i weryfikowane w kolejnych etapach procesu.

Analiza nie kończy się w dniu otwarcia

Dobrze zaplanowane biuro warto ocenić również po jego uruchomieniu.

Krótka ankieta może pokazać, czy liczba sal jest właściwa, strefy koncentracji działają zgodnie z założeniami, a wyposażenie i zasady użytkowania odpowiadają potrzebom zespołu.

Szybka reakcja na zgłoszone problemy poprawia funkcjonalność przestrzeni i buduje zaufanie użytkowników do całego procesu zmiany.

 

Podsumowując

 

Analiza potrzeb pozwala połączyć cele organizacji, sposób pracy ludzi, możliwości przestrzeni i założenia budżetowe.

W efekcie inwestor ogranicza ryzyko nietrafionych zakupów, zmian na etapie realizacji i kosztów wynikających z braku koordynacji.

Wybór właściwego partnera oznacza w tym procesie więcej niż przygotowanie projektu lub dostarczenie wyposażenia. Oznacza wsparcie w podejmowaniu decyzji — od rozpoznania potrzeb, przez projektowanie i wdrożenie, aż po ocenę funkcjonowania gotowego biura.